انجمن مدیران - رهیافت مدیریت

2024-04-23 19:03:08 چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟

#Stanford_business_journal

۸۵ درصد شرکت‌ها در جهان، حداقل یک‌بار در طول دوره کار تصمیم گرفته‌اند دگرگونی (Transformation) در فعالیت خود در قالب طرح توسعه، تحول سازمانی و... انجام دهند؛ اما ۷۵ درصد آنها ناکام شده‌اند. راز شکست، «مقاومت کارکنان» است آنجا که مدیر به شکل «پنهانی» قصد تغییر رویه‌ای حتی به نفع سازمان را دارد.

از میان توضیحات و استدلال‌‌‌هایی که به‌‌‌طور معمول در ارتباط با چرایی سخت بودن فرآیند دگرگونی در سازمان‌ها مطرح می‌‌‌شوند، یک مورد وجود دارد که متاسفانه توجه چندانی به آن نمی‌شود اما به نظر  مهم‌ترین و واقع‌‌‌بینانه‌‌‌ترین دلیل برای توجیه مقاومت‌‌‌ها در برابر دگرگونی‌‌‌های بزرگ در سازمان‌ها محسوب می‌شود و آن عبارت است از: ترس‌‌‌ها و تردیدهای نهفته در ذهن کارکنان و حتی مدیران سازمان در قبال تغییرات بزرگی که قرار است اتفاق بیفتد و ممکن است آرامش آنها را به هم بزند. درواقع، این در طبیعت ما انسان‌‌‌هاست که در زمان روبه‌رو شدن با هر تغییر و موقعیت جدید و ناشناخته‌‌‌ای دچار نگرانی و پریشانی می‌‌‌شویم و ترجیح می‌‌‌دهیم موقعیت قبلی را که به آن عادت داشته‌‌‌ایم تداوم ببخشیم.

با این‌‌‌ همه، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها با علم به وجود چنین ترس و تردیدهای طبیعی و رایج در میان کارکنانشان، در زمان آغاز دگرگونی‌‌‌های بزرگشان به مسیر اشتباه رفته و بر در بسته می‌‌‌کوبند و در پایان هم دستاورد چندانی نصیبشان نمی‌شود. مشکل اینجاست که سازمان‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ و موردنیاز، بخش عمده توجه خود را معطوف به طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و اجرای مطلوب آنها می‌کنند و درنتیجه از توجه و تمرکز روی بعد انسانی و احساسی قضیه دگرگونی و ذهنیت کارکنان در قبال تغییر و تحولاتی که در پیش است، غفلت می‌کنند و همین غفلت خطرناک و مهلک است که زمینه‌‌‌ساز ناکام ماندن بسیاری از دگرگونی‌‌‌ها و تحولاتی است که قرار بوده در شرکت‌ها اتفاق بیفتند، اما با شکست و ناکامی روبه‌رو شده‌‌‌اند.

چه باید کرد؟
موثرترین و ماندگارترین دگرگونی‌‌‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌ها در ابتدا در ذهن و درون افراد، چه مدیران و چه کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان، شکل می‌‌‌گیرند و بعد از تغییر نگرش‌‌‌ها، عقاید و ذهنیت آنهاست که می‌توان به پیاده شدن موفق تغییر و تحولات در استراتژی‌‌‌ها، سیاست‌ها، رویکردها و فرآیندهای عملیاتی در درون سازمان امیدوار بود.

بر این اساس، اگر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان قصد دارند در درون سازمان‌های تحت رهبری‌‌‌شان طرحی نو دراندازند و دگرگونی‌‌‌های بزرگی را در آنجا رقم بزنند، باید در ابتدا ذهنیت و تفکرات خودشان را به‌‌‌طور اساسی و عمیق مورد تجدیدنظر قرار دهند و بعد از دگرگون‌‌‌سازی افکار و نگرش‌‌‌های خود سراغ تغییر دادن ذهنیت و نگرش‌‌‌های کارکنان رفته و آنها را نیز برای پذیرش تغییرات برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده و مشارکت در اجرای آنها توجیه و تشویق کنند. مدیران باید بدانند پس از موفقیت در این دو مرحله باید سراغ ابلاغ تغییر و تحولات موردنظر به‌‌‌صورت رسمی و علنی بروند.

علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید در این مسیر از توجه ویژه به خرد جمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان فرآیند تغییر غفلت کنند و در این میان باید از بهترین و کارآمدترین ابزاری که در اختیاردارند یعنی «فرهنگ‌‌‌سازمانی» در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های تحولی جدید و توجیه‌‌‌پذیر کردن آنها بهره ببرند.

[آکادمی مدیریت]
انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-23 14:59:12 چگونه بهترین قیمت را برای محصول یا خدمات خود تعیین کنیم؟

کیت مکاله
تعیین قیمت مناسب، یک هنر ظریف در دنیای تجارت است. قیمتی که خیلی بالا باشد، مشتریان را فراری می دهد و قیمتی که خیلی پایین باشد، ممکن است حاشیه سود شما را از بین ببرد. در این مقاله، به بررسی مراحل کلیدی قیمت گذاری درست می پردازیم:

تحقیقات بازار
اولین قدم، درک عمیق از بازار و جایگاه محصول یا خدمات شماست. چه کسانی رقبای اصلی شما هستند؟ آنها محصولات یا خدمات مشابه را با چه ویژگی هایی و چه قیمتی به بازار عرضه می کنند؟
تحقیقات بازار همچنین به شما کمک می کند تا درک درستی از تمایلات و رفتار خرید مشتریان خود به دست آورید. به عبارت دیگر، مشتریان بالقوه شما حاضرند برای محصول یا خدماتی با کیفیت و ویژگی های خاص، چه مبلغی را پرداخت کنند؟

محاسبه دقیق هزینه ها
برای تعیین قیمت نهایی، باید از تمام هزینه های مرتبط با محصول یا خدمات خود آگاه باشید. این هزینه ها شامل موارد زیر می شود:
هزینه های تولید: مواد اولیه، نیروی کار، سربار کارخانه
هزینه های توزیع: انبارداری، حمل و نقل، تحویل
هزینه های بازاریابی: تبلیغات، روابط عمومی، بازاریابی دیجیتال
هزینه های فروش: حقوق و کمیسیون فروشندگان
با جمع کردن این هزینه ها، به "نقطه سر به سر" خود دست پیدا می کنید. نقطه سر به سر، قیمتی است که در آن هزینه ها با درآمد حاصل از فروش، برابر می شود.

ارزش درک شده توسط مشتری (Customer Perceived Value)
محصول یا خدمات شما چه مشکلی را برای مشتریان حل می کند؟ چه مزایایی را برای آنها به ارمغان می آورد؟ این مزایا چه ارزشی را برای مشتریان شما ایجاد می کند؟
با در نظر گرفتن "ارزش درک شده"، می توانید قیمت گذاری منطقی تری داشته باشید. به عبارت دیگر، مشتریان شما حاضرند برای حل مشکل یا رسیدن به خواسته خود، چه مبلغی را پرداخت کنند؟

انتخاب استراتژی قیمت گذاری
روش های مختلفی برای قیمت گذاری وجود دارد که هر کدام برای شرایط خاصی مناسب هستند. در اینجا به چند نمونه از استراتژی های رایج قیمت گذاری اشاره می کنیم:
قیمت گذاری رقابتی: قیمت خود را بر اساس قیمت رقبای اصلی تعیین کنید. این استراتژی برای محصولاتی با ویژگی های مشابه و قابل مقایسه، مناسب است.
قیمت گذاری بر اساس ارزش: قیمت خود را بر اساس ارزش درک شده توسط مشتری تعیین کنید. این استراتژی برای محصولاتی با ویژگی های منحصر به فرد و مزایای قابل توجه، کاربرد دارد.
قیمت گذاری نفوذی (Penetration Pricing): قیمت اولیه را پایین نگه دارید تا سهم بازار خود را افزایش دهید. این استراتژی برای محصولات جدید یا ورود به بازارهای رقابتی، مناسب است.
قیمت گذاری ممتاز (Premium Pricing): قیمت را بالا نگه دارید تا تصویری از کیفیت و انحصار محصول ایجاد کنید. این استراتژی برای محصولات لوکس یا با فناوری پیشرفته، کاربرد دارد.
انتخاب استراتژی مناسب به نوع محصول، بازار هدف، اهداف و جایگاه برند شما بستگی دارد.

آزمایش و انعطاف پذیری
بازار دائما در حال تغییر است و ممکن است نیاز به تعدیل قیمت در طول زمان داشته باشید. با دریافت بازخورد از مشتریان، رفتار خرید آنها و شرایط بازار، می توانید قیمت گذاری خود را بهینه کنید.

نکات تکمیلی
از قیمت گذاری روانشناختی غافل نشوید. برای مثال، قیمت‌گذاری‌های معروفی همچون ۹۹/۹۰ دلار به جای ۱۰۰ دلار، می تواند بر تصمیم خرید مشتری تاثیر بگذارد. پیشنهادات ویژه و تخفیفات را به صورت استراتژیک برای جذب مشتریان جدید یا افزایش فروش در نظر بگیرید. همچنین اطمینان حاصل کنید که قیمت گذاری شما با سایر عناصر ترکیب بازاریابی، مانند تبلیغات، توزیع و خدمات پس از فروش، همخوانی داشته باشد.
با در نظر گرفتن این مراحل و نکات کلیدی، می توانید یک استراتژی قیمت گذاری قوی و موثر برای محصول یا خدمات خود تدوین کنید. به خاطر داشته باشید، قیمت گذاری درست، یکی از عوامل کلیدی در موفقیت کسب و کار شماست.

انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-22 16:20:15 تفکر خلاقانه یک استعداد نیست، بلکه مهارتی است که قابل یادگیری است. این مهارت با تقویت توانایی‌های طبیعی افراد، به آنها قدرت می‌بخشد و در نتیجه منجر به بهبود کار گروهی، بهره‌وری و در صورت لزوم، سودآوری می‌شود.

ادوارد دوبونو، متفکر و استراتژیست فقید

انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-22 10:44:02 یک ترفند ساده ژاپنی برای کنترل خشم

واکنش‌های خشم‌آلود به رفتارها و یا وقایع ناعادلانه، اغلب عواقب ناخوشایندی به همراه دارند، به خصوص در زمینه حرفه و شغل. خشم کنترل نشده می‌تواند منجر به مشاجره، درگیری و آزار فیزیکی یا صدمه به خود شود.
تولید مداوم مواد شیمیایی مرتبط با استرس از جمله کورتیزول و آدرنالین و تغییرات متابولیکی ناشی از عصبانیت مدیریت نشده می تواند به بسیاری از سیستم های مختلف بدن آسیب برساند.

از زمان‌های بسیار قدیم انسان ها سعی کرده‌اند تکنیک‌های مدیریت خشم را ابداع کنند. در روم باستان، سنکا، فیلسوف رواقی معتقد بود: «خشم من احتمالاً بیشتر از اشتباه شما به من آسیب می‌رساند!».

دانشمندان دانشگاه ناگویا در ژاپن اکنون روشی را ارائه کرده‌اند که نه تنها می‌تواند به کسانی که خشمگین هستند کمک کند، بلکه به افراد عادی نیز کمک می‌کند تا اضطراب خود را کم کنند. راه حل آنها نوشتن تجربیات منفی بر روی یک تکه کاغذ و سپس مچاله کردن، خرد کردن یا دور انداختن آن است.

در این مطالعه که در Scientific Reports on Nature منتشر شده، محققان از حدود صد شرکت‌کننده در دو آزمایش خواستند تا نظرات خود را در مورد مسائل اجتماعی بحث‌برانگیز بنویسند. سپس به آنها گفتند که اظهارات آنها توسط یک دانشجوی دکتری در دانشگاه ارزیابی می‌شود. ارزیابی به این شکل بود که ارزیابان از نظر هوش، منطق و عقلانیت به شرکت کنندگان نمره پایینی می‌دادند. همچنین این اظهارنظر توهین‌آمیز را می‌نوشتند که: «باورم نمی‌شود یک فرد تحصیل‌کرده اینطور فکر کند. امیدوارم این فرد در دانشگاه چیزی یاد بگیرد!»

پس از ارائه این نظرات منفی، محققان از شرکت‌کنندگان خواستند تا افکار خود را در مورد این ارزیابی بنویسند. در نهایت، به یک گروه اجازه داده شد کاغذ را در سطل زباله بیندازند یا آن را ریز ریز کنند، در حالی که گروه دیگر فقط قرار بود کاغذ را روی میز بگذارند. نتایج نشان داد کسانی که کاغذ خود را دور انداخته بودند، خشم کمتری نسبت به گروه دوم داشتند.

این مطالعه نقطه اوج سال‌ها تحقیق در مورد ارتباط بین کلام مکتوب و کاهش خشم است.

[آموزه های سازمانی]
انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-22 10:39:53 Co-Intelligence: Living and Working with AI by Ethan Mollick 

Download Link
Pub Date: Apr 2, 2024
Format: epub
Lan: English

This content stocked on Iranian/Papua servers that ain't signatory to the Berne Convention. This is Not Copyright Infringement at all.

پ.ن. آخرین کتاب ایتن مالیک در فاصله کمتر از ۲۰ روز از انتشار آن تبدیل به پر فروش ترین کتاب آمازون در حوزه کسب‌وکارهای حوزه دیجیتال و کامپیوتر شده است.

#Book_of_the_Week

انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-21 18:41:34 ۶ روش تعیین قلمرو رقابتی

فیلیپ کاتلر در کتاب «مدیریت بازاریابی» می‌نویسد: یکی از مهم‌ترین وظایف ما در بازاریابی مدرن، رقابت با سایر شرکت‌هاست. با این حال، نباید تصور کنیم، رقبای ما، فقط و فقط شرکت‌هایی هستند که محصولات و خدماتی مشابه ما عرضه می‌کنند

در حقیقت، این تصور که شرکت‌های تولیدکننده و عرضه‌کننده محصولات و خدمات مشابه شرکت ما، تنهای رقبای ما هستند، در نهایت باعث غفلت ما از بقیه رقبا و حذف ما از بازار می‌شود. بر این اساس، یک مدیر بازاریابی حرفه‌ای، رقبا و قلمرو رقابتی‌اش را بر اساس این شش عامل تعریف می‌کند:

تعریف قلمرو رقابتی بر اساس صنعت
در این روش، شرکت‌هایی رقیب ما هستند که بر همان صنایعی تمرکز کرده‌اند که ما هم تمرکز کرده‌ایم. برای مثال، با این که ده‌ها شرکت تولیدکننده ماشین‌آلات راهسازی و معدنی در دنیا وجود دارد، اما کاترپیلار به عنوان رهبر این بازار، شرکت کوماتسو را رقیب اصلی‌اش می‌داند چون این شرکت بر همان صنایعی تمرکز دارد که کاترپیلار روی آنها تمرکز کرده است.

تعریف قلمرو رقابتی بر اساس منافع محصولات
در این روش، شرکت‌هایی رقیب ما هستند که محصولات‌شان همان کاری را برای مشتری انجام می‌دهند که محصول ما هم انجام می‌دهد. برای مثال، بی‌ام‌دبلیو علاوه بر رقابت با سایر خودروسازها، تولیدکنندگان سایر وسایل حمل و نقل مثل موتورسیکلت و دوچرخه را هم رقیب خودش می‌داند و بر همین اساس در کنار خودرو، محصولات دیگری مثل موتورسیکلت و دوچرخه هم تولید می‌کند.

تعریف قلمرو رقابتی بر اساس فناوری
در این روش، شرکت‌هایی رقیب ما هستند که روی توسعه فناوری‌های پیشرفته‌تری که جایگزین محصولات و خدمات ما می‌شوند، تمرکز کرده‌اند. برای مثال، گوگل متوجه شده در آینده، رقیب اصلی‌اش سایر موتورهای جستجو نیستند بلکه شرکت خودروسازی تسلا است که تلاش می‌کند فناوری خودروی هوشمند را جایگزین کامپیوتر، لپ‌تاپ، گوشی موبایل و سایر محصولات مشابه کند.

تعریف قلمرو رقابتی بر اساس بخش‌های بازار
در این روش، شرکت‌هایی رقیب ما به حساب می‌آیند که روی همان بخش‌هایی از بازار تمرکز کرده‌اند که ما در آن حضور داریم. بر این اساس، شرکت خودروسازی آستون مارتین صرفا خودروسازهایی را رقیب خودش می‌داند که در بخش خودروهای بسیار لوکس حضور دارند.

تعریف قلمرو رقابتی بر اساس گستره عمودی
در این روش، شرکت‌هایی را رقیب خودمان می‌دانیم که در زنجیره ارزش‌مان حضور دارند و می‌توانند روی توانایی‌های ما تاثیر بگذارند. برای مثال، شرکت خودروسازی فورد، شرکت‌های تولیدکننده ورقه‌های فولادی، صندلی‌های خودرو و سایر قطعات خودرو و همچنین شرکت‌های عرضه‌کننده خدمات پس از فروش را رقیب خودش می‌داند و به همین دلیل، هر شرکتی که با محصول و فناوری خلاقانه‌ای وارد این زنجیره می‌شود را می‌خرد‌.

تعریف قلمرو رقابتی بر اساس گستره جغرافیایی
در این روش، شرکت‌هایی را رقیب خودمان به حساب می‌آوریم که در همان کشورها و مناطق جغرافیایی حضور دارند که ما هم هستیم. برای مثال، شرکت هواپیمایی ساوت وِست، فقط شرکت‌هایی را رقیب خودش به حساب می‌آورد که به همان شهرهایی پرواز دارند که ساوت وِست هم پرواز دارد.

[مارکتینگ آز]
انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-21 09:30:27 کارآفرینان موفقی که کسب‌‌وکار خود را پس از ۳۵ سالگی شروع کرده‌اند

فهرست ۱۷ مؤسس معروفی که در ادامه‌ی مطلب به شما معرفی می‌کنیم، گویای یک نکته‌ی مهم است: برای شروع کسب‌وکار هرگز دیر نیست.

لیو شوانژی، لنوو را در ۳۹ سالگی تأسیس کرد.

گوردون مور، اینتل را در ۳۹ سالگی تأسیس کرد.

آمانسیو اورتگا، زارا را در ۳۹ سالگی تأسیس کرد.

چر وانگ، اچ‌تی‌سی را در ۳۹ سالگی تأسیس کرد.

مین کائو، گارمین را در ۳۸ سالگی تأسیس کرد.

وین هیوز، پابلیک استوریج را در ۳۸ سالگی تأسیس کرد.

ماسارو ایبوکا، سونی را در ۳۸ سالگی تأسیس کرد.

هوگو فردیناند باس، هوگو باس را در ۳۷ سالگی تأسیس کرد.

میلتون هرشی، هرشیز را در ۳۷ سالگی تأسیس کرد.

دوریس فیشر، گپ را در ۳۶ سالگی تأسیس کرد.

رولند میسی، میسیز را در ۳۶ سالگی تأسیس کرد.

رید هافمن، لینکدین را در ۳۶ سالگی تأسیس کرد.

نامیهی اودایرا، هیتاچی را در ۳۶ سالگی تأسیس کرد.

مارک بنیوف، سیلز فورس را در ۳۵ سالگی تأسیس کرد.

ویلیام بوئینگ، بوئینگ را در ۳۵ سالگی تأسیس کرد.

ویلیام پروکتر، پروکتر اند گمبل را در ۳۵ سالگی تأسیس کرد.

[میلیاردر]
انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-20 21:57:02 اگر صاحب کسب و کار هستی 2 برابر بیشتر بفروش ...

وبینار رایگان: 10 ماموریت افزایش فروش که برای افزایش فروش انجام میدیم + چک لیست عملی

مرکز فروش 24
یزدان و حسین

ثبت نام سریع و رایگان از لینک
https://360campaignagency.com/sc24/webinar

یکشنبه 2 اردیبهشت ساعت 20

ظرفیت محدود Buka / Bagaimana

2024-04-20 17:48:12 مهارت استراتژیک نه گفتن!

چه شما یک سرمایه گذار باشید چه مسئول خرید مایحتاج خانه. چه رییس جمهور باشید چه رییس مدرسه؛ مهارت استراتژیکی وجود دارد به نام "نه گفتن" که باید حتما آن را بیابید. تمرکز استراتژیک فقط حاصل انتخاب نیست بلکه حاصل کنار گذاشتن گزینه های نامناسب ولو جذاب نیز هست.

بارها شده است که به ما پیشنهادهایی شده است که آن پیشنهادها را دوست نداشته ایم اما به ناچار بله گفته ایم. همکارتان که با وی رو دربایستی دارید پیش شما می آید و شما را به یک میهمانی دعوت می کند شما نه محیط آن میهمانی را می پسندید و نه از رخدادهای آن دل خوشدارید.

برای رهایی از پیشنهادهای نامطلوب، ۵ تکنیک ساده معرفی می شود:

تمرکز بر کاری دیگر
پیشنهاد خوبیه اما الان زمان خوبی نیست چرا که من متمرکز بر کار دیگری هستم. چطور است که ما در زمان  X در این مورد صحبت کنیم. خیلی پیش می آید که شما در میان انجام کاری هستید که ناگهان درخواستی از شما می شود. اول، به او این اجازه را بدهید که دریابد “الان زمان خوبی نیست” چرا که شما در حال انجام چیزی هستید. دوم، با پیشنهاد زمانی دیگر به او بفهمانید که شما مشتاق به کمک هستید. از این طریق، او احساس بدی نخواهد کرد. با این کار، شما مستقیماً نه نگفته اید و احتمالا تا زمان X، مشکل طرف هم حل شده است.

خرید زمان
اجازه بده ابتدا درباره آن فکر کنم، تا فردا [یا یک زمان مشخص دیگر] خبرت می کنم. یکی از موانع نه گفتن به دیگران خجالت از نه گفتن رو در رو است. اگر می خواهید به دیگران نه بگویید این یک روش عالی است. فردا می توانید تلفنی، اس ام اسی و یا ایمیلی ضمن توضیح موقعیت خود به او نه بگویید. این جوری خجالت کمتری می کشید. این راه خیلی کاربردی و هوشمندانه است.

گزینه ذهنی
ممنون از پیشنهادت، این رو به عنوان یک گزینه در ذهنم نگه خواهم داشت. در این حالت شما نه %۱۰۰ رد می کنید و نه %۱۰۰ تایید. این رو به عنوان یک گزینه حفظ می کنید تا بعدا اگر نظرتان تغییر کرد آن پیشنهاد/درخواست را رد یا تایید کنید. در ضمن به طرف مقابل هم هیچ قولی نداده اید و هیچ انتظاری ایجاد نکرده اید در عین اینکه سرخورده هم نمی شود.

فرد جایگزین
من بهترین فرد برای کمک در این مورد نیستم. برای اینکه ... و چرا از فلانی در این مورد درخواست نمی کنی؟ یکی از بهترین روش ها برای نه گفتن معرفی یک راه حل دیگر به جز خودتان است. این توضیح کمک می‌کند که طرف مقابل بفهمد شما به دلایل حرفه ای و منطقی وارد این کار نمی شوید. مثلاً کسی از شما درخواست مشورت کرده، شما هم وقت ندارید به جای اینکه فقط بگویید نه بگویید: من مشاور خوبی در این زمینه نیستم اما فلان سایت یک مطلب خیلی خوب در این مورد داره که حتما پیشنهاد می کنم بخونیش. در ضمن این موسسه نیز خدمات مشاوره رو می ده و یه کتاب خوب هم ...

تاریخچه موضوع
قبلا هم فلانی و فلانی هم این پیشنهاد رو داده بودند یا این درخواست رو کرده بودند اما من ... این هم یکی از روش های خوب است. شما به جای اینکه مستقیماً بگویید نه، تاریخچه موضوع را می گویید و مشخص می کنید که چرا با این پیشنهاد یا درخواست نه اکنون که از دیرباز مخالفید و چرا درخواست های قبلی شبیه به این را رد کرده اید. خود طرف به این جمع بندی می رسد که جواب شما نه است.

مهم ترین مانع ذهنی ما این است که فکر می کنیم نه گفتن به معنای بی ادبی است. اگر این مانع ذهنی را کنار بگذاریم و هوشمندانه از تکنیک های بالا استفاده کنیم آنگاه زمان و تمرکز بیشتری برای کارهای مهم ترمان خواهیم یافت.

[گاهنامه مدیر]
انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana

2024-04-19 20:15:16 دیدگاه بنیان‌گذار فقید پاناسونیک پیرامون منابع انسانی

من به این باور رسیده‌ام که کارکنان از تشخیص شایستگی‌های خود خشنود می‌شوند. هیچ‌کس کامل نیست و هر کس نقاط قوت و ضعفی دارد، اما برای انجام کاری مناسب است.

به نظر من شکست بسیاری از روسای بااستعداد، ناشی از این بوده است که آنان زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی می‌کردند.

شاید این قبیل روسا صرفا به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می‌دهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل ۷۰ درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.

کونوسوکی ماتسوشیتا

[آموزه های سازمانی]
انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریت در ایران  @Managersclub Buka / Bagaimana